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    这批火花塞的质量达到了国内行业标准，但低于公司新制定的质量标准。
    
    扔掉吧，可惜。
    
    销往市场，又怕影响信誉。
    
    怎么办呢？
    
    几個大聪明一合计，干脆打上老的品牌标志，卖给那些对价格更敏感的客户。
    
    这样能给公司减少上百万的损失。
    
    这个办法放在全国百分之九十五以上，甚至更多商人眼里，恐怕都是千肯万肯，为企业创收，减少损失的优秀案例。
    
    而且还认为一举两得。
    
    但黄平不一样。
    
    并没有为了利润放弃原则。
    
    为了强化质量意识，他组织了一场湘火炬315特别行动。
    
    把全厂的人集中到一起，然后用一辆十吨重的压路机，把价值100多万的火花塞碾成了碎片。
    
    这个跟海尔砸冰箱有异曲同工之妙的举动，彻底扭转了湘火炬产品质量参差不齐的问题。
    
    把ISO9002标准贯彻了下去。
    
    在他管理湘火炬的三年时间里，产品再也没有出现过质量问题。
    
    不过，
    
    一个成功的管理精英，仅仅是抓好质量，肯定是不够的。
    
    毕竟这是一个酒香还怕巷子深的年代。
    
    所以，质量好，还能有市场才是真的成功。
    
    黄平也是这么做的。
    
    在巩固国内市场的同时，他也积极开拓国外市场。
    
    98年，湘火炬加入了美国汽车零部件协会。
    
    这个世界上最有实力、最具权威的机构，在华夏仅有7个成员，湘火炬是其中之一。
    
    可见其珍贵难得。
    
    更重要的是这个举动，彻底打开了国际市场，尤其是美国市场，为湘火炬未来发展奠定了基础。
    
    而这只是湘火炬拓展国内外销售渠道的措施之一。
    
    在黄平的努力下，湘火炬生产上严格控制支出，大宗原材料就进货价格比上年降低了10。
    
    技术公关，内部挖潜，节能节耗，让火花塞制造成本下降了9。
    
    这一进一出，就是20的毛利润。
    

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    1998年，湘火炬的净利润达到史无前例的25.3，后面也再没有达到过。
    
    到了1999年，湘火炬因为大量并购，拉低了利润率。
    
    &t;divtentadv>但发展依旧稳健。
    
    可惜的是黄平在2000年5月之后就离开了湘火炬。
    
    后续的接任者，虽然有能力，却远不如黄平。
    
    让湘火炬越来越拉，逐渐变成了现在的样子。
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